Page content

Drie geheimen van een betrouwbare ‘Organizational Boundary’

Het opstellen van de zogenoemde Organizational Boundary is de eerste stap wanneer je als organisatie hebt besloten om een bepaald niveau op de CO2-Prestatieladder te behalen. Letterlijk vertaald: het toepassingsgebied. Het is vaak voorgekomen dat een audit al na één uur werd geannuleerd omdat de Organizational Boundary omschrijving niet klopt. Dit is namelijk het eerste domino steentje. Klopt de Organizational Boundary niet, dan valt alles uit elkaar. Maar hoe belangrijk het is, zo ingewikkeld is het ook.

De CO2-Prestatieladder verwijst naar de criteria van het Green House Gas Protocol voor het opstellen ervan. In dit artikel een belachelijk pragmatische samenvatting hiervan. (Voordat je verder leest: Is er geen sprake van zuster, moeder of dochterrelaties? Dan hoeft er geen analyse van de Organizational Boundary worden gemaakt. Je kunt weer ademhalen )

Hoe bepaal je de organizational boundry? 

Allereerst: waarom moet de Organizational Boundary worden bepaald? En waarom moet dit volgens internationale normen? Het antwoord is dat bedrijven anders de meest creatieve constructies zouden bedenken om veel te makkelijk niveau 5 te behalen. Een voorbeeld: een bedrijf dat staal walst (een zeer energie intensief proces) wil niveau 5 behalen zonder er moeite voor te doen. Er wordt een nieuwe BV in het leven geroepen. Deze BV doet niets anders het staal van het walsbedrijf inkopen en doorverkopen aan klanten, zoals ProRail. Dit behaalt niveau 5, wat uiteraard erg makkelijk gaat want de energiehuishouding gaat niet verder dan 1 lease auto en een kantoortje. Nu kan het walsbedrijf via deze BV genieten van 10% fictief gunningvoordeel. Dat kan natuurlijk niet. En daarom verwijst de CO2-Prestatieladder naar het GHG-Protocol. Dit zijn internationale richtlijnen voor het opstellen de Organizational Boundary. De norm beschrijft een aantal methoden. Als alle methoden en uitzonderingen zouden worden beschreven, zou dit artikel tientallen pagina’s zijn. Daarom beperk ik me tot de hoofdlijn. Het GHG-Protocol heeft hier alsnog tientallen pagina’s voor nodig, maar het kan veel simpeler. Eigenlijk hoef je maar drie dingen te weten om een je Organizational Boundary vast te stellen conform de richtlijnen:

  1. Wat is een A-C Analyse?
  2. Scenario: Shit! Er zit een dochteronderneming tussen m’n A-leveranciers.
  3. Scenario: Shit! Er zit een zusteronderneming tussen m’n A-leveranciers.

Wat is een A-C Analyse? 

Dat is een analyse waarin om te kijken of er concernbedrijven (C) in de lijst van A-leveranciers (A) voorkomen. Een concernbedrijf is een bedrijf uit hetzelfde concern. Een A-leverancier is een grote leverancier. Een lijst van alle A-leveranciers wordt als volgt opgesteld:

  • Zet alle leveranciers over het meest recente kalenderjaar op een rij
  • Sorteer deze lijst van groot naar klein (op basis van inkoopomzet)
  • Zet achter elke leverancier het percentage t.o.v. de totale inkoopomzet
  • Laat deze percentages cumulatief oplopen
  • Waar het cumulatieve percentage de 80% bereikt trek je een streep
  • Alle leveranciers boven de streep behoren tot de A-leveranciers

Kortom: je A-leveranciers zijn de grootste leveranciers die bij elkaar verantwoordelijk zijn voor 80% van de inkoop. Zitten er dochter of zusterondernemingen (C) tussen de A-leveranciers lees dan verder.

Shit! Er zit een dochteronderneming tussen m’n A-leveranciers.

Simpel gezegd: je moet deze dochter betrekken in je Organizational Boundary. Ook de naam van deze dochter zal op het certificaat komen. Je zal ook voor deze dochter een CO2-footprint berekening maken en ook doelstellingen op moeten stellen. Doe ook een A-C analyse voor deze dochter. Daarvoor gelden dezelfde regels. Het kan dus zijn dat je ook een dochter van je dochter mee moet nemen in je Organizational Boundary.

Shit! Er zit een zusteronderneming tussen m’n A-leveranciers. 

Simpel gezegd: je moet opschakelen en het moederbedrijf als startpunt nemen. De naam van het moederbedrijf komt op het certificaat. Voer een A-C analyse van het moederbedrijf uit. Daar zullen een aantal dochters tussen zitten (zoals het bedrijf wat oorspronkelijk het startbedrijf was) en die zullen in je Organizational Boundary betrokken moeten worden.

Ben ik nu klaar?

In alle gevallen verwijder je de concernbedrijven uit de lijst met A-leveranciers. Deze bedrijven behoren namelijk nu tot je Organizational Boundary en worden volgens de theorie niet meer als leverancier gezien. Echter, hierdoor ontstaat een nieuwe lijst van A-leveranciers waar weer nieuwe concernbedrijven tussen kunnen zitten. Het zal je niet verbazen: je herhaalt dit proces tot er geen concernbedrijven meer in de lijst van A-leveranciers zitten.

Uitzonderingen in de organizational boundry:

Gelukkig zijn er een aantal uitzonderingen. In sommige situaties is het niet relevant om bepaalde concernbedrijven in je Organizational Boundary te betrekken. Een aantal voorbeelden:

  • Activiteiten van het concernbedrijf staan te ver af van de activiteiten van het startbedrijf;
  • Het startbedrijf is slechts een kleine ‘klant’ van het concernbedrijf;
  • Er is geen operationele, financiële en juridische controle op het concernbedrijf.

Tot slot:

Het is toegestaan om de CO2-footprint van het concernbedrijf naar rato mee te nemen in de totale CO2-footprint. Dus levert dochter A 8% van haar totale omzet aan het startbedrijf, dan hoeft slechts 8% van de CO2-footprint van dochter A worden meegenomen in de totale CO2-footprint. Er zijn nog meer regels en uitzonderingen dan genoemd in dit artikel.

Heb je een vraag of wil je dat wij een blik werpen op je vastgestelde Organizational Boundary? Neem gerust contact met ons op.

    Comment Section

    0 reacties op “Drie geheimen van een betrouwbare ‘Organizational Boundary’

    Plaats een reactie


    *


    This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.